no siempre es así. En efecto, a pesar de tener un buen plan, hay que estar predispuesto a reaccionar rápidamente frente a situaciones imprevistas. No es recomendable dejarlo todo a los instintos o al talento y habilidad negociadora, por mejores condiciones innatas o adquiridas que se tenga. Al igual que un excelente y experimentado actor debe planear y ensayar miles de veces un diálogo o monólogo, no se debe bloquear cierta espontaneidad para improvisar en el momento o función en la que actúa. Los actores tienen actuaciones diferentes con un público escolar, profesional o de jubilados; incluso hasta el día y la función influyen en el desempeño, pues cambian los espectadores y el clima; en este caso, los negociadores y el lugar. El exacerbado sentido de la competencia en el campo empresarial, y en los negocios en general, ha llevado a entrenar a los ejecutivos y funcionarios de las empresas a prepararse para enfrentar y defender posiciones extremas. El sentido de dominio y supremacía del mercado lleva, con increíble frecuencia, a situaciones límites. No es extraño que los cursos en las escuelas de postgrado en administración, que llevan la asignatura de manejo de crisis, incidan en el entrenamiento en un área crítica de posiciones extremas. Tal formación crea el prototipo de negociador agresivo e intolerante, interesado solamente en convencer a los demás de que él está en la línea correcta. Cuando así sucede en el ámbito de las negociaciones políticas, económicas y comerciales internacionales es que estamos en un escenario de dominación más que de negociación. Tales circunstancias no fomentan un sentimiento de cooperación entre las partes; por el contrario, de hecho y con frecuencia suscitan una reacción contraria y los resultados —cuando los hay— son estériles y poco duraderos. Un hecho curioso y generado por estas posiciones extremas es el surgimiento en la mesa de negociaciones de un elemento nuevo: el conflicto suscitado por la posición intolerante, distinta de los objetivos que tenían antes de sentarse a negociar. Aparece la necesidad de diseñar una estrategia para resolver ese nuevo conflicto, con lo que se deja a un lado el objetivo inicial que dio origen a la negociación. Entonces, el propósito primigenio de entablar una negociación hacía la búsqueda de objetivos comunes o la solución de un conflicto determinado se convierte en una negociación en la que primero tenemos que resolver el conflicto generado por la posición dominante y dejar a un lado la cuestión inicial que nos hizo ir a una mesa de negociaciones. 69
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgwMjMx