tomar e imponer decisiones que tiene una persona o un grupo de personas sobre otra persona o grupo […] a favor o en contra de su voluntad, y en una relación dinámica, conflictiva y asimétrica» (1986, p. 93). De una manera más extensa, el profesor Marcos Kaplan dice «[…] es la capacidad de acción fundada en la violencia virtual […] que tienen algunos seres humanos para coaccionar, influir o dirigir a otros […]» (1978). El poder negociador es la capacidad de una persona, empresa, institución o Estado de lograr que sucedan determinadas cosas y sean admitidas por la otra parte dentro de un proceso formal de negociación, utilizando la influencia, conductas precedentes, carisma personal, o la dimensión de los propios objetivos que involucran a las partes. Un operador que ofrece un nuevo producto a un distribuidor tiene el poder de la novedad y el privilegio para establecer el precio de la mercadería que se va a introducir en el mercado, pero a su vez el comprador tiene el poder de ofrecer un canal de distribución para un producto aún desconocido en el mercado. Los países anfitriones en los procesos de captación de inversiones pocas veces o nunca perciben que también poseen dosis de poder, pues ofrecen mercados cautivos, población desinformada para adquirir servicios, monopolios legales, exoneraciones fiscales y convenios de estabilidad tributaria por un largo plazo. Esa es también una cuota de poder que se debe negociar con las transnacionales para orientar las inversiones hacia sectores productivos y no meramente especulativos o de prestación de servicios, como son las empresas de fondos de pensiones, de almacenes comerciales, bancos o casas de juego. Al lado de las características y los elementos objetivos del poder, es importante que las partes sepan cuáles son los límites y extensiones de su poder y el de la otra parte, para articular eficientemente el juego de las concesiones en la última etapa del proceso. Lo importante en el poder negociador es mantenerlo oculto, para que el acatamiento de una voluntad o la sumisión no resulte evidente ante quienes asienten o cumplen. Así, un presidente de directorio no debe usar su voto dirimente cuando busca aprobar un acuerdo dentro de un cuerpo colegiado, como el directorio o el comité ejecutivo. Un buen presidente solo pide votación cuando sabe que tiene mayoría absoluta; es decir, cuando quiere graficar el consenso del grupo respecto de determinada propuesta. Quien tiene todo el poder, asume la responsabilidad ética de no imponerlo: debe hacer que fluya como un consenso. Ello da una doble 101
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