Finalmente, según Ballou (2004, p. 718), decidir subcontratar o no depende de la situación en que se encuentra la empresa con respecto a los siguientes dos factores: la importancia de la logística para el éxito de la compañía y el desempeño logístico de la empresa. Figura 8.9: Diagrama de selección para la subcontratación En efecto, cuando la actividad logística sea importante para el éxito de la empresa, y mientras la empresa tenga un desempeño logístico alto, entonces la empresa no tendrá ninguna motivación para subcontratar o asociarse a otra y por tanto mantendrá la actividad logística en casa. En el extremo opuesto, un bajo desempeño logístico y una actividad logística irrelevante para el éxito empresarial pueden ser razones suficientes para la subcontratación. Por otro lado, continúa Ballou, cuando la logística es importante para la estrategia de la empresa, pero la eficiencia con la que se realiza la actividad logística es baja, entonces buscar asociarse con una empresa que tenga mayores capacidades logísticas, almacenes mejor ubicados y capacidad de transporte libre puede ayudar a la empresa a elevar su desempeño logístico. La situación inversa se da si un alto desempeño logístico y una actividad logística irrelevante para la estrategia puede ser razón suficiente para buscar empresas que quieran asociarse para aprovechar las habilidades logísticas de la empresa y lograr economías de escala con un volumen mayor de operaciones que bajen aún más los costos logísticos. Con respecto al análisis de Ballou, en el mercado peruano podemos observar la escasa existencia de asociaciones logísticas entre empresas y, más bien, se recurre a los operadores logísticos cuando la importancia de la logística es alta y el grado de competencia bajo (cuadrante superior izquierdo). Por otro lado, en el sector del consumo masivo, caracterizado por una alta importancia de la logística y un grado de competencia medio o alto (cuadrante superior derecho), se ha observado la tendencia al uso de 513
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